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腾讯的成年焦虑——马化腾专访
2017-06-21
作者:陈晓萍
腾讯如何把自己的顶端优势在瞬息万变的时代坚持下去?
关键字:创新,用户价值,腾讯


2016 年的“双十一”,腾讯公司迎来了 18 岁成人礼。

一上台就开玩笑说自己“有白头发了”的马化腾坦言公司进入了“成年的焦虑”。其实他大可不必如此谦逊,回顾过去18 年,腾讯从提供通信软件连接用户起步,业务从通信扩展至社交网络、数字媒体、数字娱乐、支付服务,达到了空前的辉煌期。腾讯目前是亚洲市值最高的公司,无论从股东回报还是市值增长,其表现均胜人一筹——总市值达到2 万亿港币,马化腾任期内给股东带来的总回报更高达惊人的19801%。

和基数比,增速同样迅猛。2016 年第三季度腾讯公司总收入比去年同期增长52%,净利润比去年同期增长43%。

在英国《金融时报》2016 年度“商业魄力奖”(Boldness in Business Awards) 榜单评选中,腾讯公司斩获技术创新奖,并入围最具魄力新兴市场企业奖,是全球唯一获得两个奖项的公司。而在《财富》公布的“2016年全球50 位最伟大领袖”榜单中,马化腾亦位列第12 名,成为唯一上榜的中国商界领袖。

马化腾本人非常低调,甚少接受采访或发表演说。在腾讯公司的自传《腾讯传》也提到,马化腾不擅言辞,是一个典型的技术宅。腾讯辉煌的成功来源于什么?如何把这种顶端优势在瞬息万变的时代坚持下去?团队合作的真谛和企业的愿景又是什么?带着一连串的疑问,华盛顿大学陈晓萍教授和腾讯公司董事会主席马化腾先生有了如下长谈。



1

让一棵大树变成了

一片森林


陈晓萍:作为腾讯公司的创始人,您对公司成功的原因有哪些思考?

马化腾:过去19 年,腾讯的成长见证了中国和整个互联网行业的高速发展。腾讯一直在快跑,今天我们仍然在路上,还在一直往前冲。可以说我们很幸运,在国家和行业高速发展的过程中努力做一些事情。

我相信腾讯今天长到那么大,受到那么多的关注,肯定是很多因素共同作用的结果。19 年前,腾讯初创的时候是一个非常小的公司,为了养活我们第一个2C(对消费者)的产品QQ,我们当时甚至需要接一些2B(对企业)的小生意。然而从第一天开始,我们几个创办人就非常看重用户的需求和体验。那个时候大家没日没夜地为用户着想,无论是听到用户的一点抱怨也好,还是网络的反响也好,我们二话不说,完全不用发号施令,大家会自发地去做调整和改进。我觉得,这种完全从用户价值出发的理念,感觉非常好。虽然创业阶段已经过去很久了,但直到今天我们公司的产品里,整体上仍然保留着这种强用户导向的品质,用户的任何不满或者时间拖延,我们都会觉得很难受。我想,这是腾讯能够走得这么远的一个重要原因。

腾讯成功的另一个重要原因可能是我们的开放战略。以前腾讯像个八爪鱼,什么都做,过去几年我们逐渐回归到自己的核心业务,专注做连接,聚焦在内部称为“两个半”的核心业务上:一个是社交平台,一个是数字内容,还有半个是正在发展中的金融业务。核心业务以外的领域,都交出去给各行各业的合作伙伴。我很喜欢“半条命”这个说法。“半条命”意味着需要互相信任,互相支持,并且我们基本不去主导和控股,而是尽量成为帮助者,让他们自主地成长为独立的公司和平台。这种“去中心化”的开放战略,让“一棵大树”变成了“一片森林”,现在看来这也是腾讯能够长那么大的一个重要原因。

当然,我们还在路上,边跑边想,可能还有很多重要的原因,我们还没有感觉到重要性,但它们其实一直在默默地发挥着作用。

陈晓萍:您觉得今天的成功是否与您个人的领导风格和管理特点有关?您认为自己生命中的哪些经历深刻影响了您创业和管理的特点、风格?

马化腾:我从大学到工作,一开始就靠写代码养活自己,算是个典型的程序员。当时我更多的是想做个产品,没有太多想过开个公司,领导什么人。连我父母都没有想到,我这个书呆子还可以开公司。现在想想,如果我当时一个人单枪匹马地开公司,肯定走不远的。我觉得当时走对的第一步是找一些合作伙伴,我的缺陷他们可以弥补。

我们最早的创业团队里,有四位是我的中学或大学同学,大家都知根知底,互补性很强。比如我对产品比较在行,我知道我要什么,怎么去实现,这方面我想得比较清楚;张志东(腾讯原首席技术官)是个学霸,技术能力很强;陈一丹(腾讯原首席行政官)从政府部门出来,他虽然技术不强,但善于组建团队,对行政、法律和政府接待都很有经验。正因为我们都不是全才,所以需要互相补充,这也带来腾讯的风格比较民主,有事大家一起商量,没有出现“一言堂”的局面。

后来腾讯的风格也是这样,比较民主,比较多元化,让不同的声音出来,我觉得这是好事情。不过关键时候还是要强一点。比如说实在讲不通,该动手得动手。现在来看,这种风格让我们后来避免了孤家寡人的情况,也让很多中途加入的人才,能够带着创始人的心态在公司里成长起来。腾讯现在高层和中层人才梯队比较厚实,也跟早期形成有一定的关系。

陈晓萍:请总结一下您的创业和管理哲学, 以及您最想与别人分享的管理经验。

马化腾:如果要创业,最好不要单枪匹马。要发挥自己所长,同时要找伙伴一起来做,这样能够弥补自己不足。在这个过程中,尊重彼此不同的声音,寻找互补和共识。企业发展起来之后,更是如此。要保持开放协作的心态,寻找合作伙伴一起来发展,孤木难成林,只有集中力量在自己的优势上,把其他交给合作伙伴,这样才能真正把生意做成生态,获得更大的发展空间。

第二,创新从解决用户痛点开始。为创新而创新,容易让工作变形。有时小步快跑,从专注解决一个用户痛点开始,往往更有效果。

第三,留意跨界。要想进入一个成熟产业里挑战原来的企业是很难的,因为这个产业重兵把守,完全是一片红海,但是两片红海的交接处和跨界部分,往往可能是一片蓝海,就像我当初选择了在互联网和传统通信的跨界领域做了QQ,当时没有多少人看好,但是现在看其实是一个巨大的蓝海。未来的创新和很多传统行业的转型,往往可能通过跨界进行,很多产业不是一成不变的,这里面如果抓到机会的话,会是创业的好方向。



2

微信如何抢到

移动时代的船票?


陈晓萍:微信至今已有8 亿用户, 成为中国社会各阶层人士不可或缺的通信、购物、支付工具。我不禁好奇, 微信是怎样创造出来, 又是如何与时俱进的?

马化腾:当时有个大的背景就是从PC互联网到移动互联网的转变。对腾讯来说,当时要解决的一个很大问题是从PC到移动怎么打。当时我们说,大家要抢移动时代的“船票”,生怕落后了搭不上这艘船。因为用户向智能手机的迁移是非常惊人的,记得诺基亚前一年市场份额还是70%、80%的规模,第二年就一下子就掉下来,被安卓、苹果这类智能手机迅速替代了。互联网企业反应过来的才能活下来,没反应过来就死掉了,这是一个真正的危急时刻。

更重要的是,新浪微博那时已经起来,甚至开始从社交媒体转向社交网络,比如有些学校用微博做班级之间的通信,这对我们可以说是个实实在在的挑战。当时的第一反应是我们也要做微博。但这很难,同样的产品是没有办法去战胜对手的,你只有找到一个不一样的角度去突破,满足用户在智能手机上移动通信的需求,才能解决这个问题。

当时我们内部有三个团队报名来做这个叫“微信”的产品,互相之间不告诉对方研发的进展。这里面包括当时无线事业群的团队,还有张小龙的团队。张小龙他们此前负责做QQ邮箱。当时公司高管用黑莓手机来收手机邮件,这个团队负责开发过一个手机邮箱,初衷是让每个员工都能很方便地使用手机邮件。因为他们有这个经验,后来也加入去做微信这个新项目。这个团队很快研发出来了新产品,今天的微信,其实就是以快速短邮件为原型的。

微信出来后不断迭代,推出了很多创新功能,比如语音、“附近的人”“摇一摇”等。同时,它又把界面和操作做得非常简洁清晰,用户体验很好。在微信自身强大的内生增长能力展现出来后,我们还把QQ用户关系链导入,这使得它获得更迅速的用户增长。微信其实还跟米聊、易信、来往等对手进行了非常激烈的竞争,最后在移动IM(即时通信)领域站稳下来,拿到了一张宝贵的“船票”。

在此后的几年里,微信仍然在不断地创新,比如微信的公众号平台,现在已经成长为一个独特的生态体系,让再小的个体都拥有自己的品牌,他们可以建立自己的用户群,拥有自己的粉丝,自由地与自己的用户沟通。微信的“小程序”将进一步帮助服务提供商与自己用户实现更好的连接。微信的移动支付业务使得整个微信生态实现了闭环,这些都是国外同类产品没有的创新。



3

创新机制

鼓励「兄弟爬山」


陈晓萍:看来腾讯鼓励企业内部团队之间的竞争和创新,您认为这是腾讯企业文化中的一个核心理念吗?

马化腾:其实这也是我们慢慢摸索和总结出来的经验,内部一些良性的竞争是很有必要的,往往自己“打”自己,才会更努力,才不会丢失一些大的战略机会。因为你如果不做,这个行业里总有人站出来,做一个抓住机会的产品。正因为微信是从内部竞争的打拼中脱颖而出,这让它足够强壮,能够在外部竞争中站立得住。

我们的经验是,在公司内部往往需要一些冗余度,容忍失败,允许适度浪费,鼓励内部竞争和试错。创新往往意味着巨大的不确定性,不创造各种可能性就难以获得真正的创新,有时候为创新而创新,反而会让创新动作变形。

我们也走过弯路,过去我们搞了一个研发中心,说你们就干创新,结果发现干的都是重复性的产品工作,并没有做到真正的创新。事后回头看,很多创新点,并不是我们搞一个创新部门,你们只干创新,就能做出创新来。别的部门就不做创新吗?现实不是这样的,很多创新往往是自下而上的,总是在不经意的边缘地方出现。比如微信,不在成熟无线业务里面诞生,反而是在以前做邮箱的广州研发中心诞生。今年我们有款很受用户青睐的游戏叫“王者荣耀”,它是由不太受人关注的成都团队做出来的。如果企业完全自上而下,说看好了往哪边走,这样往往企业没有活力,很僵化,尤其在互联网变化特别快的产业非常危险。

陈晓萍:有趣的是, 腾讯又特别强调合作分享,不仅是内部的合作,也强调外部的。您曾经向合作伙伴致公开信, 表示孤木难成林,只有赋予开放分享的基因,生态才可能长成一片森林。而且您认为腾讯的开放精神是源自其社交基因——社交网络天然呈网状,鼓励朋友间开放分享。请问公司是如何平衡管理团队之间既竞争又合作的关系的?

马化腾:我很喜欢一个比喻叫“兄弟爬山”,大家努力看谁先跑到山顶。因为这有点像我们内部竞争的方式。在试错阶段,原则上鼓励大家都可以来试,正如前面提到的自下而上的方式。评判试错结果是有个客观标准的,也就是用户和市场说了算。当然在腾讯往往是自下而上与自上而下两种方式的结合。对成熟的业务,我们采取比较稳健的管理方式,但对于新兴的模糊地带则需要鼓励自下而上的试错。一旦新兴业务成熟时,就不能完全失控,我们会通过成熟业务来帮助未成熟业务。比如一旦微信成形,腾讯会以全公司力量支持微信,包括核心的QQ 关系链,也包括各种营销资源,以及与公司其他产品和业务的联动。

其实腾讯诞生的深圳这块土地上,本来就是一个新兴的城市,大家从各地来到这里,不是以地缘或血缘连接在一起,而是以一种开放协作的心态来做事。这很像我们在社交网络里的状态,QQ 和微信把天南海北的人联系在一起,也不分你我是来自哪里,大家都可以在这里交上朋友。我们比较鼓励以这种开放心态来做事,不限于一地一隅之争,只要肯努力并且保持开放协作的阳光心态,每个人或团队总有发挥自己所长的可能性。



4

一家受人尊敬的

互联网公司


陈晓萍:如果要您总体描述一下,您认为公司的核心文化理念究竟是什么?这些理念又是如何形成、巩固、发展、演化的?

马化腾:我首先想到了“一切以用户价值为依归”。从创业开始我们就自然而然地产生了“强用户导向”的理念,并一直延续下来,比如在过去国内不太理想的互联网环境中,如何让QQ 不掉线,如何让它更快地传送文件等等,这些都是我们针对“用户痛点”进行的创新。这些创新可能看起来不显眼,但是确确实实地解决了当时用户普遍存在的需求。我们做开发的时候往往要避免纯粹的“炫技”,也就是搞一些体现自己很厉害,但用户不需要的东西。这种对待用户需求的务实态度,也让腾讯逐渐形成了比较强的应用型创新能力和技术落地的能力。

我还想到了“通过互联网服务提升人类生活品质”,腾讯把这当成使命。怎么用互联网能力来解决一些社会问题?其实是我们一直关注的问题。微信、QQ 已经成为国内装机量最大的软件,有很多民生和便民应用的场景,过去两年我们通过“互联网+”在城市服务方面落地很多运用。另外,我们还尝试用手机QQ 做全城助力寻找丢失儿童,用微信为盲胞读书,用404 页面发布寻人信息等。这里面很多是我们员工自发想到去做的,我们为员工做正确的事点赞,鼓励他们用企业自身的能力来解决社会痛点。最近有个例子是,我们尝试利用地理位置信息定位(location-based service,LBS)来推出自动体外除颤(automated external defibrillator,AED)设备地图,就可能在人们发生猝死危险的情况下,让急救人员尽早拿到最近的AED 设备,争取急救的黄金时间,这个功能我们通过微信和手机QQ 率先开始在上海做尝试,接下来还会在很多城市推广。总的来说,我们一直希望腾讯成为一家受人尊敬的互联网公司。

陈晓萍:我很欣赏腾讯所做的:产品、服务、平台。腾讯身处一个连接未来的行业,你们现在的所作所为将直接影响到全人类未来的生活状态。您对腾讯的发展前景有什么展望?

马化腾:腾讯一直专注做“连接”,未来会继续深耕前面提到的“两个半”核心业务,同时也关注可能影响未来二三十年的技术趋势。

我之前把“互联网+”比作一种信息能源,就像电能一样,会给各行各业带来深刻的变革。今天大量的企业不再局限于简单地触网,而是开始把后台和数据迁移到云端。这带来了云业务高速增长。这种业务和数据的云端迁移,使得大量企业在技术架构的层面实现了连接,这为未来各行各业在云端利用人工智能处理大数据奠定了基础。

应该说,产业互联网的变革才刚刚开始,未来还有很长的路。在这个过程中,腾讯不但能输出自己互联网技术与能力,提供云、大数据等基础设施,而且还能为各行各业解决“最后一公里”的连接问题。


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