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新消费崛起,“金矿”在哪里?
2017-09-26
作者:徐晶卉
今天的零售业处在一个快速变化的时代,各行业相互交融碰撞,你中有我、我中有你。
关键字:新零售

近日,永辉再次举牌中百集团,持股达到25%,引发市场关注实体超市价值;稍后,京东创始人刘强东发表《第四次零售革命意义将超互联网》一文,认为“零售的本质仍然是成本、效率和体验,但是创造价值和实现价值的方式一定会改变”;随后,马云出现在盒马鲜生上海金桥店,为其新零售战略的代表模式之一助阵……

一连串的动作频频在商界落地开花,“新消费”的步伐骤然加速。产业链上,所有的企业重金砸入,线上企业挖空心思打造线下概念店,而线下企业则希望通过技术改造,完成“凤凰涅槃”。新消费崛起的过程中,企业的探索五花八门,“金矿”究竟在哪里?

提问:新消费崛起的背后动力有哪些?

王有为:新消费的崛起有三个很重要的推动力。第一个是消费者,今天的消费者已经被“宠坏了、变懒了”,这个变化很大程度上是因为电商的兴起。电商崛起之前,消费者必须亲自到店里体验、购买。电商时代,根本不需要出门就能购物。这种体验出现之后,整个零售业的服务都希望往这个方向走,对有些企业来说比较容易,对有些则比较难。

第二个是资本的力量。在创新扩散研究领域有一个曲线,叫做S型曲线。一个新产品或者新技术从出现到被大部分人接受,都需要一定的时间。比如说,电视机刚刚出现时很少有人购买,花了很长时间才达到5%的受众比例。过了这个临界点以后扩散速度就会加快,但是5%的临界点是很难突破的。然而,现在很多创新的扩散速度都加快了,大量的资本投入可以把这个过程变得非常短。另外,资本也会影响商业竞争的格局。比如说,阿里在资本市场获得大量融资以后,需要为这些资金寻找投资渠道,当传统电商市场饱和以后,自然而然会把资本投资到线下。大家今天看到的诸如盒马鲜生这样的尝试,一部分也是因为资本力量的推动。

第三个很重要的是技术力量。很多零售使用的技术其实多年前就有,比如RFID(无线射频)技术最早源于二战时期。但是,这些技术在商业环境下具体如何使用,存在很大的想象空间。比如,很多消费者购买电器,就需要加快补货流程;买电器的人通常在装修房子,还需要买家具和窗帘,可以顺势向他们推荐这些产品;如果很多消费者到店后空手离去,或许是因为产品不能满足他们的需求,需要把这些信息反馈给制造企业,帮助其研发新的产品。

提问:有一种观点认为,消费的流量正在重回线下,所以马云才会力求开拓线下市场,您对此怎么看?

王有为:大家觉得阿里巴巴大,主要是因为电商公司数量并不多,但是线下像百联这样的公司很多。为什么马云会从线上到线下来?目前阿里巴巴线上日活跃用户有5亿多人,基本上能来的人都来了。电商如果想在线上做到更大规模,已经不太容易了。

电商又有那么多钱需要投资,自然而然就会往线下走。但线下企业其实也很强,或者说具备一些独特的能力。以苏宁为例,他们在线上线下渠道整合方面花了很多功夫,想打败他们并不容易。因此,电商企业往线下走,必须要找到一个合适的入口,前几天造物节上的“淘咖啡”就是一个尝试。做线下生意不容易,因为它很“重”,需要巨额的前期投资和大量的运营成本。假如马云要做一个巨型购物中心,还要自己管运营,这是很费劲的。在“淘咖啡”的商业模式下,如果阿里的目的是做一个线下的商业基础设施,输出技术和管理,这个似乎是可行的。如果是开很多“淘咖啡”店,到线下去和百联、苏宁竞争,我不知道是否可行。

提问:科技在新消费和新零售的变革中究竟应该起到什么作用,目前我们是高估了科技的地位、还是低估了它的冲击?

王有为:大家都认为技术是一个静态的东西,技术应用以后就可以长10分或者20分的功力,其实不是这样的。技术本身也在不断改善、成本不断降低。

技术应该怎么使用还和商业环境、企业的管理、运营能力有很大关系。比如RFID标签,如果他的成本是每个1美元应该怎么用?可以把它用于大宗商品的物流管理,为每个集装箱卡车贴一个1美元标签,边际成本非常小,对运营效率提高很显著。但是1美元的RFID标签不可能贴在一支铅笔上,因为一支铅笔才卖1元人民币,这显然是不划算的。当技术因素、成本因素变了,管理和运营也需要相应改变。当每个集装箱上有一个RFID标签时,可以做物流管理、路径优化;当每个商品上都贴一个RFID标签时,就可以做到无现金支付……技术、管理和运营的配合,最终目的是降低成本、提高工作效率,为用户提供更好的服务体验。

提问:商业是讲究成本控制的,技术是需要成本的,现在的探索大都不赚钱,企业应如何抉择?

王有为:目前还处于技术应用的探索阶段,不同的零售解决方案适合于不同的场景,适合于卖不同的产品。比如说F5未来商店,它的基本想法是做后台解决方案,减少服务人员,通过机械装置把消费者想吃的东西现场做出来,或者直接销售商品。前台的解决方案也有很多种,最典型就是移动支付,比如“缤果盒子”,消费者结算时把商品放在台子上,因为有RFID标签,扫描一下就知道你买了什么,自动给你算一个总的价格。前台和后台的各种解决方案,组合起来种类非常多。

哪种技术适合于哪种环境,还有一个管理上的考量就是成本。省了一个收银员是挺好,但是中国的人力成本还是相当低的,或许月薪3000元就能雇一个,一年才多少钱?但是你知道每一个商品都从条形码换成RFID标签要多花多少钱?就算成本可以低到一个RFID标签五分钱,一年的采购量也已经很贵了。所以说看起来挺时尚,从管理角度不见得合算。

零售解决方案好坏,还要看具体应用场景,有的应用场景可能需要一个比较个性化的解决方案。各种解决方案就像原材料,但是具体怎么取舍,是最考验管理者智慧的。在某些商业环境下可能会出现一些通用的解决方案,比如说像百联这种业态,没准有一天出现一个商业解决方案,可以兼容百货、购物中心等零售业态,数据是整合的,有大数据学习能力,任何零售用户的需求变化都会带来后端运营上的调整。这样的解决方案一旦出现,也许就会在其它零售企业里大规模推广。但是在更多的零售环境下,可能没有统一的、标准化的解决方案。

提问:对于未来的零售样态,有哪些尝试是值得鼓励的,未来零售发展趋势又是什么样子的?

王有为:今天的零售业处在一个快速变化的时代。过去各个行业的边界很清楚,现在是相互交融碰撞,你中有我、我中有你。过去有在线企业和离线企业之分,现在没有纯的线上企业:要么是线上企业,要么是线上线下结合。新零售到底应该长什么样子,已经出现了很多方案,但是还没有哪种方案能成为主导。一个商场、一个超市到底应该使用什么技术,购物过程要收集什么信息,用户如何付款成本最低、体验最好,目前没有一个标准答案。我觉得新零售现在正处于八仙过海、各显神通的时代,未来几年竞争格局会渐渐明朗,在此之前,各种模式都有存在的理由和空间。

(本文整理自“复旦文汇管理学家圆桌谈——新消费崛起,‘金矿’在哪里”中复旦大学管理学院副教授王有为的观点。)


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